Di Guido De Pace
Roma, negozi Coin di San Giovanni e Cinecittà, estate 2026: mentre i sindacati incalzano, al tavolo del Ministero delle Imprese e del Made in Italy una sindacalista di Uiltucs riassume in una frase la radice della vertenza: quei punti vendita avrebbero semplicemente bisogno di manutenzione. Dietro l’accordo dell’8 settembre che chiude in anticipo la cassa integrazione per 145 dipendenti, dietro gli scioperi nazionali di giugno e le chiusure di negozi storici a Roma, Milano e Verona, non c’è soltanto una crisi di mercato o di canoni di affitto insostenibili. C’è, come denunciano da mesi i lavoratori, una gestione dei turni confusa, ambienti trascurati, un’organizzazione aziendale che non ha retto il passo dei tempi. Al nuovo tavolo tecnico bilaterale sulla sicurezza, che dovrà monitorare stabilmente la qualità degli ambienti di lavoro, è stato affidato proprio questo compito: rimettere ordine dove l’ordine è mancato.
Ognuno di noi ricorda nei film di Fantozzi i vari colleghi, impiegati in uffici e ruoli così buffi e antichi: “ufficio sinistri”, “ufficio tempi e metodi”, “ufficio del personale”, rigorosamente diretti da perfidi mega direttori. Per chi vive in una città con un forte DNA industriale, come ad esempio Torino, questi nomi aleggiano ancora e talvolta, nei mercati dell’usato, si possono trovare vecchi documenti interni di Fiat Auto che li testimoniano: registro dei tempi e delle costificazioni. Carta, penne, colonne, ragionamenti, tutto senza il sostegno del software applicativo che sarebbe arrivato anni dopo.
Oggi quei nomi sono diversi e sono più adatti a una società che è passata da produttiva a distributiva, e le parole sono legate alla logistica, alla supply chain e al controlling. I tempi e metodi sembrano definitivamente morti e inutili. Eppure la vicenda Coin, uno dei marchi simbolo della grande distribuzione italiana specializzata in moda e casa, dimostra il contrario: quando i processi di negozio, i turni, la manutenzione e gli assetti organizzativi non vengono presidiati con lo stesso rigore riservato un tempo alla fabbrica, il conto arriva puntuale, sotto forma di cassa integrazione, chiusure e vertenze sindacali.
Poi andiamo in vacanza, entriamo in un bar all’ora delle colazioni o in una pizzeria all’ora di cena, e cosa osserviamo? Confusione, lentezza, persone che si intralciano reciprocamente: senso del ruolo, della priorità e dell’organizzazione inesistenti, uniti a un inevitabile nervosismo e a tanta insoddisfazione dei clienti. Non è poi così diverso da ciò che raccontano i dipendenti dei grandi magazzini in crisi: turni organizzati male, spazi che non vengono manutenuti, presidi di sicurezza che mancano. Cambiano le insegne, ma il sintomo è lo stesso: organizzazione assente.
Qualcuno, mentre attende 20 minuti per un cappuccino e una brioche (che si è capito essere precongelata e sta rinvenendo in forno), senza volerlo si scoprirà a ripensare al film “The Founder”, quando i fratelli McDonald portano Ray Kroc a vedere l’organizzazione fordista del loro nuovo concept di fast food e, in flashback, si vedono le simulazioni fatte su un campo da basket: nastro in terra, itinerari simulati, prove e cronometri. E tutti sappiamo cosa è diventato McDonald’s.
Ma non sono solo bar, pizzerie e negozi della grande distribuzione: la stessa confusione organizzativa si trova sempre più anche in alcune piccole e medie aziende. Si capisce chiaramente che l’organizzazione taylorista del lavoro è stata sostituita dalla performance individuale e dalla narrazione del talento. Tutte cose preziose, ma che da sole non bastano per competere e crescere, mantenendo alta la soddisfazione di clienti e dipendenti, come la cronaca di quest’anno continua a ricordare.
L’organizzazione del vecchio mondo diventa così un patrimonio da recuperare al più presto e da considerare come fattore vincente nel mondo del business di oggi. Un consulente “senior” spesso è la soluzione più corretta, per il semplice motivo che ha alle spalle un percorso scolastico e una forma mentis formata sui paradigmi del potente mondo industriale che era ancora centrale nelle Business School degli anni ’90. In quelle scuole si studiava il fordismo, l’evoluzione delle teorie di programmazione, l’organizzazione dei processi produttivi, la programmazione PERT che stava alla base delle missioni spaziali, la costruzione di diagrammi di flusso e di pipeline. E si studiavano seriamente, perché quel mondo richiedeva quelle competenze.
Arrivata la new economy, per un po’ non si è più parlato di questo patrimonio tecnico, a beneficio di tutto ciò che era “web based”; ma già Sergio Marchionne aveva pensato a riportare il focus sul tasto della bassa produttività, e sul commitment che deve legare azienda e lavoratore. Un commitment che nasce dalla fiducia nella competenza dei dirigenti e, perché no, anche dagli incentivi (ma che senso ha dare incentivi su un lavoro male organizzato?).
Per questo motivo oggi è di nuovo determinante chiedersi se il proprio modo di lavorare non generi sprechi, inefficienze e insoddisfazione del cliente. Lo dimostra la vicenda Coin, con i suoi tavoli ministeriali, i suoi scioperi e le sue promesse di rilancio ancora da verificare, nei fatti. E lo dimostrano, più in piccolo, il bar e la pizzeria di ogni vacanza. Ed è importante perché qualcuno ha dimostrato che con il tempo e il metodo correttamente applicati si conquistano ancora i mercati.
Quel qualcuno si chiama Jeff Bezos.
