Conflitti tra soci, mercato che cambia, visione strategica che latita. Una crisi aziendale che dovrebbe far pensare.
di Alessandro Campo
C’è qualcosa di malinconico e, insieme, di grottescamente istruttivo nel destino della libreria internazionale Hoepli a Milano. Cinque piani di libri, più di centomila volumi a due passi dal Duomo, in quella via che porta il nome del fondatore come certi cognomi di patriarchi per le facciate dei palazzi dell’Ottocento. Nel 1870, Ulrico Hoepli – svizzero di nascita, milanese di adozione – rilevò una piccola libreria nella Galleria De Cristoforis. La sua intuizione era semplice, quasi banale: non puntare sulla letteratura di consumo, ma sui manuali, sulle grammatiche, sui testi tecnici. I famosi manuali Hoepli divennero in pochi anni un marchio dentro il marchio, i compagni silenziosi di ingegneri, giuristi, medici, insegnanti di un Paese che si modernizzava a tappe forzate. Una storia di successi, di riconoscimenti prestigiosi. E, di recente, anche di un lento declino: nel 2024, i ricavi si riducono a 29,56 milioni di euro (-8,5% rispetto al 2023). Nel solo secondo semestre 2025, il fatturato scende da 16,8 a 14,5 milioni (-13,4%), mentre il comparto libreria registrava una contrazione superiore a 1,5 milioni di euro.
Poi, lo scorso 10 marzo 2026, l’assemblea dei soci delibera lo scioglimento volontario della società e l’avvio della liquidazione. Centocinquantasei anni di storia riassunti in un comunicato quasi notarile, che citava due cause: “risultati di esercizio negativi” e “gravoso conflitto endosocietario”. Sulle vetrine della libreria qualcuno ha incollato un cartello che recita: “89 dipendenti come danni collaterali di una guerra tra ricchi”. C’è tutta la rabbia del mondo in quelle parole. E c’è anche, involontariamente, una lezione di corporate finance che nessun manuale – nemmeno quelli di Hoepli – ha mai descritto con altrettanta sintesi ed efficacia.
Cominciamo dall’ovvio, che però ovvio non è: il settore librario è mutato, e non da ieri. Nel 2025, secondo i dati dell’Associazione Italiana Editori, il mercato ha perso il 3% in volume, portando le copie vendute a 99,5 milioni – dalle 102,6 milioni del 2024, già in calo rispetto agli anni precedenti. Il volume d’affari complessivo del trade ha raggiunto circa 1,4 miliardi di euro, in diminuzione del 2,1%. Numeri che, letti insieme alla traiettoria degli ultimi dieci anni, descrivono una inesorabile emorragia strutturale.
La libreria fisica si trova oggi in una posizione scomoda: troppo grande per essere «di quartiere» con la sua identità di prossimità e calore umano, troppo piccola – in senso algoritmico – per competere con Amazon su prezzo, velocità e ampiezza di catalogo. L’e-commerce è una macchina da guerra logistica che non dorme, non ha affitto da pagare in via Hoepli, non deve pagare tredici mensilità a librai specializzati. È il concorrente perfetto: imbattibile sui costi, inarrivabile sulla varietà, del tutto privo di anima.
Eppure, nel 2025, le librerie fisiche hanno tenuto meglio del previsto rispetto all’online: -0,7% contro il -3,9% delle piattaforme digitali. Il che suggerisce una cosa interessante: il lettore fisico esiste ancora, è vivo, e anzi mostra una tenace resistenza. Il problema, quindi, non è che i clienti non esistano. È che vanno convinti, sedotti, sorpresi. Le librerie che sopravvivono e crescono sono quelle che hanno capito di non potersi limitare a stoccare titoli: devono costruire esperienze, creare comunità, diventare luoghi dove si va anche senza avere in mente un libro preciso.
Feltrinelli ha investito nel format dello «store culturale», con caffetterie, eventi, concerti, presentazioni. Mondadori ha moltiplicato i punti vendita attraverso affiliazioni. Giunti ha costruito una catena capillare. Queste aziende non hanno vinto perché sono più grandi: hanno vinto perché hanno scelto. Hanno ridefinito il proprio posizionamento in un settore trasformato, accettando la scomodità strategica di essere qualcosa di diverso da quello che erano.
Hoepli, invece, è rimasta Hoepli. Il che suona quasi come un complimento, ma non lo è. Non del tutto.
Ma c’è un secondo capitolo, e questo è quello che rende il caso Hoepli qualcosa di più di una semplice storia di declino settoriale. La struttura societaria di Hoepli S.p.A. vedeva da un lato i tre figli di Ulrico Carlo Hoepli – Giovanni, Matteo e Barbara – con circa il 67% delle quote, e dall’altro Giovanni Nava, nipote di Bianca Maria Hoepli, titolare di poco più del 33%. Una minoranza rilevante. Il tipo di minoranza che, in una governance sana, rappresenta un contrappeso utile. In una governance disfunzionale, rappresenta un detonatore.
La guerra giudiziaria tra i rami della famiglia ha radici antiche e ramificazioni sorprendenti: un accordo del 15 novembre 1954 tra i tre fratelli Hoepli – a firma Ulrico, Gianni Enrico e Bianca Maria – che ripartiva le azioni originarie con 40% ciascuno ai fratelli maschi e il 20% alla sorella. Settant’anni di storia societaria, trasformazioni, successioni, testamenti e, infine, i tribunali. Quelli di Milano, di Zurigo, di Vaduz, nel Liechtenstein. È la fotografia di un’azienda dove la governance era il problema.
Il punto più paradossale della vicenda è che una trattativa di cessione sembrava in dirittura d’arrivo. Un contratto che prevedeva, secondo la legale della società, la cessione completa dell’azienda con prosecuzione delle attività e tutela di tutti i posti di lavoro. Un acquirente pronto, un piano credibile. Tutto saltato per il rifiuto del socio di minoranza. Giovanni Nava, sebbene dichiarasse di voler salvare Hoepli, preannuncia il proprio voto contrario alla liquidazione, sostenendo che la crisi non fosse figlia del mercato ma di una gestione priva di visione strategica. Nel verbale dell’assemblea, il suo avvocato ha evocato la possibilità di «un pronto reperimento di un management che elabori una strategia di ripresa». Una proposta formalmente impeccabile, sostanzialmente tardiva.
Il risultato? L’assemblea vota la liquidazione. I lavoratori scioperano. Il sindaco auspica «il senso di responsabilità». Fuori dalla libreria, qualcuno appende un cartello: “La storia di Milano non si liquida”. Ed è vero. Ma si può bloccare in un’aula di tribunale per anni, fino a quando non è troppo tardi per agire.
Dal punto di vista della consulenza aziendale, la vicenda Hoepli mette in luce una patologia ricorrente nelle aziende familiari e in quelle che operano in mercati in rapida trasformazione: l’incapacità – o l’impossibilità strutturale – di prendere decisioni strategiche nel momento in cui ancora hanno senso.
Il riposizionamento non è un evento: è un processo continuo. Le imprese che sopravvivono a una disruption tecnologica non sono necessariamente quelle che la prevedono con precisione assoluta; sono quelle che mantengono la capacità di adattarsi, di sperimentare, di abbandonare ciò che non funziona con sufficiente velocità. Amazon non ha distrutto le librerie fisiche: ha distrutto le librerie fisiche che non si sono chieste perché qualcuno avrebbe dovuto preferirle ad Amazon. La libreria fisica sopravvive non come distributore di carta stampata, ma come esperienza culturale differenziata: evento, comunità, cura editoriale, scoperta. È un modello economicamente sfidante, che richiede investimenti in formazione del personale, in identità di marca, in eventi, in spazi riprogettati. Richiede, insomma, una scelta deliberata sul tipo di azienda che si vuole essere. Una scelta che non si può fare in un CdA spaccato, con un socio rilevante che impugna le delibere e una proprietà che litiga su chi ha più azioni di chi.
Il «gravoso conflitto endosocietario» citato nel comunicato di liquidazione non è una causa accessoria della crisi di Hoepli: ne è, con ogni probabilità, la causa principale. O almeno il moltiplicatore che ha trasformato una difficoltà di mercato in un’implosione aziendale. Il fenomeno è ben noto nella letteratura di corporate governance: il conflitto tra soci – soprattutto in aziende familiari dove alle tensioni economiche si sovrappongono quelle personali, ereditarie, identitarie – genera una forma di stallo decisionale che è, per un’impresa, più letale di quasi qualsiasi altra patologia. Non si tratta di prendere decisioni sbagliate: si tratta di non prendere decisioni affatto, o di prenderle troppo tardi, o di prenderle e vederle impugnate prima ancora che possano essere attuate. In una fase di mercato stabile, lo stallo è tollerabile: l’azienda va avanti per inerzia, i flussi di cassa coprono le disfunzioni governance, il tempo passa senza che il costo sia visibile. Ma in una fase di trasformazione strutturale – e il mercato librario è in piena trasformazione strutturale da almeno un decennio – ogni mese perso in assemblee conflittuali, ogni piano industriale bloccato, ogni trattativa di cessione naufragata per un veto, è un mese in cui i competitor si muovono, i clienti migrano, i dipendenti più capaci valutano alternative.
Il paradosso definitivo è che Hoepli aveva, stando ai dati di bilancio, un patrimonio solido: un immobile nel cuore di Milano di valore considerevole, un marchio riconoscibile, un bacino di clientela fedele. Non era un’azienda che stava morendo di indigenza: era un’azienda che stava morendo di immobilità.
Per chi si occupa di finanza aziendale e consulenza strategica, il caso Hoepli ha il pregio della chiarezza didattica. Raramente una crisi aziendale è così leggibile nei suoi meccanismi: un settore in trasformazione strutturale, un player storico che non si riposiziona, un conflitto societario che ne blocca la capacità di reazione, un tentativo di soluzione tardivo che fallisce per l’ultimo veto di una minoranza. È un case study perfetto.
Ottantanove persone lavorano ancora dietro quelle vetrine. Fuori, i clienti affezionati si fermano, guardano, comprano qualcosa forse per la prima volta dopo anni. La petizione su Change.org raccoglie firme. Il preside di un liceo ha simbolicamente «occupato» la libreria. Il sindaco esprime preoccupazione. I politici invocano tavoli di confronto. L’affetto collettivo per Hoepli è reale, e chi lo manifesta ha ragione: certe istituzioni culturali hanno un valore che non si misura sul conto economico. Ma quell’affetto arriva in ritardo: quando il problema non è più se salvare qualcosa, ma cosa resta da salvare.
Le aziende storiche non falliscono perché il mondo cambia: il mondo cambia sempre. Falliscono perché non riescono, o non vogliono, o non riescono a volersi abbastanza bene da cambiare insieme al mondo. Non esiste un manuale Hoepli su come non gestire una crisi aziendale come quella di Hoepli. Ma se qualcuno volesse scriverlo, avrebbe tutto il materiale necessario. Ed è un peccato che non sia stato scritto prima: magari con quel marchio storico in copertina, e quella bella sede su cinque piani a portata di mano per vederlo stampato.
