Dalla strategia alla direzione vendite: come allineare marketing e crescita aziendale

di Guido De Pace

Un antico detto recitava che “la vendita è essenzialmente un trasferimento di sentimenti”, ovverosia che l’entusiasmo, la fiducia e la convinzione del venditore sono contagiosi e cruciali per il buon esito della transazione. Ma quanto è diventato complesso, oggi, costruire all’interno delle aziende un processo coerente di vendita? Alysiance si trova a volte ad incontrare imprenditori e manager che, preparati e competenti nei processi produttivi e nelle pratiche commerciali consolidate, non riescono però a dare vita a nuove architetture commerciali finalizzate alla conquista di nuove quote di mercato. In queste realtà, potremmo dire, marketing e crescita aziendale sono “aree di pensiero” che non riescono a comunicare tra loro.

Vendere è solo il terzo step.

Giova ricordare che – in qualunque fase della vita aziendale ci si trovi (start-up o azienda storica) – vendere è, in ordine logico e cronologico, un’attività successiva a due momenti precedenti. Anzi, uno precedente e uno originario: il momento genetico è l’intuizione imprenditoriale, che si sostanzia in una mission inserita in una vision. Il secondo momento è quello “tecnico-scientifico” del marketing strategico il cui compito è di declinare – differenziandolo rispetto alla concorrenza – il proprio prodotto o servizio: “targettizzare”, posizionare, differenziare, comunicare.

Una volta creata un’architettura coerente (e ribadiamo “coerente!”) si sottopone il progetto al mercato attraverso una propria rete commerciale fatta (al netto dei canali diretti) di mediatori, agenti, distributori.  Il processo di go to market diviene così una catena i cui anelli possono essere tanti e non tutti facilmente controllabili. Il controllo è una leva fondamentale, sempre. I brand del lusso, ad esempio, lo esercitano in maniera stringente per conservare allure e “aspirazionalità”, ma attivare forme di controllo preventivo e consuntivo serve a tutte le latitudini settoriali.

Ma cosa contribuisce davvero a creare solida basi di crescita nella vendita? E come far sì che marketing e crescita aziendale vadano in sinergia?

La risposta non è né facile né univoca, anche perché spesso una crescita solida necessita di un tempo che in pochissimi hanno e che molti tendono comunque a contrarre per reperire sul mercato visibilità, reputazione, capitali.

I bullet-point rubati ai progetti di successo

Se dovessimo attingere dalle nostre esperienze manageriali – o dai più noti casi di successo – possiamo dedurre alcuni tratti ricorrenti nei progetti di successo:

• figura centrale rimane l’imprenditore il cui compito è comunicare, affermare e rinnovare la vision aziendale col management interno, senza soffermarsi sui target annuali. A lui è richiesto di ispirare, chiarificare, motivare (parafrasando il sociologo dei consumi Giampaolo Fabris “creare mondi ai quali gli altri vogliono appartenere”).
• Il secondo apporto lo dà il Marketing Strategico che illustra alla forza vendita (intesa come l’intera area commerciale, solo gli agenti) il posizionamento, il target e i vantaggi competitivi del prodotto o del servizio (vantaggi che noi sappiamo essere di due tipi: di prezzo o di differenziazione). Illustrare in maniera efficace non significa salire in cattedra, ma parlare con competenza, chiarezza e passione, mediando tra la visione dell’imprenditore – spesso estrema come lo è una concept car – e la mentalità “monetizzatrice” di una forza vendita che vive di provvigioni.
• il Marketing Operativo deve poi mettere a disposizione strumenti di vendita e materiale POP (Point of Purchase) per i negozi, che rafforzino l’idea del posizionamento e del “value for money” di quanto offerto al mercato (anche nell’epoca digitale, in molti lo hanno capito: un catalogo cartaceo ben fatto dà forza a un progetto e orgoglio a chi lo maneggia).

 La direzione commerciale come anello tra marketing e crescita

Last but not least, siamo in grado di concepire la direzione commerciale, metaforicamente, come la trasmissione di un’automobile? Essa porta alle ruote la potenza del motore. Il suo compito non è soltanto quello di proporre ai venditori i budget concordati con la direzione, ma sarà soprattutto trasferire alla forza vendita una visione almeno triennale della strategia aziendale: conoscere la rotta, per quanto ambiziosa, complessa e rischiosa, aumenta la consapevolezza del viaggiatore e soprattutto ne aumenta la responsabilità anche negli attori più giovani o marginali (concetto peraltro molto caro a Brunello Cucinelli).

Ancora, in qualunque fase ci si trovi, è sempre auspicabile che vengano dati e monitorati obbiettivi non solo quantitativi ma anche qualitativi, a fronte dei quali concedere premi provvigionali. Nei processi di rilancio e posizionamento, gli aspetti qualitativi diventano moltiplicatori di crescita anche solo dopo i primi due-tre anni.

Infine, è compito dell’azienda affiancare ogni venditore nel maggior numero di occasioni possibili, in modo da monitorarne i paradigmi di vendita, renderli il più possibile omogenei, correggerne gli errori e, mai sottovalutarlo, scoprire ulteriori elementi di vantaggio competitivo da rafforzare.

Alysiance è in grado di sostenere le aziende in due modi indipendenti ed eventualmente complementari:

1. fare insieme all’imprenditore e al management una diligence, una analisi, una radiografia dello stato della architettura commerciale con punti di forza e di debolezza della stessa.
2. affiancare, formare o assumere in prima persona la direzione commerciale del progetto e coordinare la rete vendita, condividendo con tutti gli attori obbiettivi e strumenti di monitoraggio semplici  ed efficaci.